La resilienza è un concetto comune a molteplici ambiti di applicazione ed indica, in generale, l’attitudine di un oggetto a riprendere, dopo una deformazione, l’aspetto originale.

In ambito aziendale la resilienza si identifica nella capacità dell’azienda stessa di affrontare il cambiamento in maniera costruttiva. Per sopravvivere alle turbolenze e alle criticità del mercato, le aziende devono saper essere forti e, al contempo, flessibili. La resilienza non va, infatti, confusa con un semplice atteggiamento duro; consiste, invece, nel possedere le risorse che permettano di valutare una situazione e comprendere quale sia l’azione giusta da intraprendere.

Come deve organizzare il processo lavorativo un’azienda per rimanere innovativa?

Quando un’azienda crea un prodotto nuovo con caratteristiche specifiche, particolari e differenti da tutto ciò che esiste sul mercato, può essere definita un’azienda innovativa nel suo settore. Però, una volta che il prodotto è stato lanciato sul mercato, come può rimanere innovativa e mantenere la sua posizione?

La Professoressa Linda Hill, che insegna Business Management alla Harward Business School, espone la sua ricerca sulla gestione collettiva per migliorare la creatività in azienda. Dopo aver definito l’innovazione un paradosso, in quando nasce da un coinvolgimento di più persone in un’attività creativa ma si deve risolvere in un lavoro strutturato e utile, invita gli specialisti a non rimanere ancorati alle procedure convenzionali,

“Nelle discipline manageriali la performance è l’espressione del raggiungimento di determinati risultati, i quali debbono essere interpretati e apprezzati in funzione del grado di soddisfacimento delle attese degli stakeholder aziendali; in altri termini si assume che la performance faccia riferimento alla capacità dell’organizzazione di implementare efficacemente la propria strategia, negli interessi degli stakeholder rilevanti” (Otley, 1999).

Questa definizione, che sta alla base del concetto di Corporate Performance Management, va estesa con tre elementi principali: formalizzazione e condivisione con gli attori principali dell’organizzazione (detti Key Officer, KO) della strategia di business e possibilmente della visione; allineamento tra organizzazione, architettura dei processi e sistemi informativi; definizione e misurazione dei key performance indicator (KPI) aziendali.